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Fondateur de CapHorn Invest et actuellement directeur général adjoint de Sagis AM, un family office indépendant dont la clientèle est composée de familles et d’investisseurs institutionnels, Foucauld Delannoy a rencontré de nombreux entrepreneurs souhaitant concrétiser une levée de fonds. Pour lui, l’essentiel ne se trouve ni dans les business plans ni dans les innovations technologiques, mais dans la dimension humaine des projets entrepreneuriaux. Rencontre.

Lorsque l’on évoque avec vous la réussite d’une levée de fonds, vous parlez immédiatement de l’importance de l’humain, des femmes et des hommes qui composent l’entreprise. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi ?

Mon credo, c’est que l’humain fait tout. Quand on cherche à concrétiser une levée de fonds, on parle de beaucoup de choses : le marché, la comptabilité, l’idée, l’enjeu stratégique, la rentabilité, le business model, la taille de marché… Tous ces éléments sont très importants et vont constituer une grille de lecture pour permettre aux investisseurs d’analyser une entreprise mais, finalement, c’est un peu trop classique. Je pense qu’une fois que l’on a analysé en profondeur l’humain, l’organisation et la gouvernance, l’entreprise est amenée à réussir.

Au point de dépasser les informations classiques, issues notamment de la comptabilité ?

Quand on parle de startup, la comptabilité est limitée : il n’y a que peu de chiffres, pas d’historique, pas de retour… Il faut bien sûr vérifier qu’il y a de la trésorerie, qu’il existe un modèle viable, mais qu’est-ce que ça va apporter ? La réussite de l’entreprise à l’instant T n’est pas liée à la comptabilité de l’entreprise à l’instant T -1.

Il y a tellement de créateurs de nouvelles solutions que, malgré votre super technologie ou votre avantage compétitif réel, il est difficile de donner la priorité à ces critères. C’est l’humain qui fait la différence : avoir 10 personnes qui sortent de l’ordinaire, surmotivées, avec une réelle dynamique d’équipe et aux compétences uniques, c’est bien plus intéressant pour un investisseur.

Du coup, on sort de critères objectifs… Quels outils les investisseurs ont-ils à leur disposition, à part le feeling, pour mesurer le risque humain ?

J’ai créé une matière, les HOG (humain – organisation – gouvernance) qui permet l’étude, le suivi et l’optimisation de toutes les interactions humaines dans l’entreprise. Ça s’adresse aux ressources humaines de l’entreprise mais aussi aux partenaires internes et externes : salariés, actionnaires, investisseurs (actuels et futurs), prestataires, conseils, clients ou encore fournisseurs.

L’objectif, c’est d’organiser et de rationaliser la réponse à la question suivante : « Quelle est la maturité de l’entreprise sur les sujets humains ? »

Commençons donc par « l’humain ». Qu’est-il important de regarder ?

Pour l’humain, ce sont les compétences, les valeurs, la culture d’entreprise et, surtout, l’histoire. Quand je reçois des gens qui veulent faire une levée de fonds, je leur demande en effet de raconter leur histoire – un peu comme chez le psy ! – de me parler de leur famille, de ce qu’ils ont fait, de ce que font leurs frères et sœurs, de leur enfance, de leur vie d’entrepreneur ou d’entrepreneuse… Je remonte même jusqu’aux parents et aux grands-parents !

Ce sont tous ces éléments qui forgent des entrepreneurs. C’est hyper important de s’intéresser à ça quand on étudie un projet entrepreneurial. Ça donne des entrepreneurs qui ont de la trempe et de la lucidité.

Et la gouvernance ? Que regardez-vous ?

Je regarde les interactions entre les dirigeants, les salariés et les actionnaires ; je m’assure que chacun·e ait des droits et des devoirs qui correspondent aux besoins de l’entreprise. Je m’assure également que les rôles qui incombent à l’un·e ou à l’autre sont clairement délimités. Le but est de vérifier que le chemin décisionnaire est cohérent, voire parfois tout simplement de s’assurer qu’il existe !

Vous avez un exemple sur ce point ?

Quand je lui ai demandé qui était le ou la dirigeant·e dans son entreprise, j’ai eu, un jour, quelqu’un qui m’a répondu sans conviction : « ben, c’est moi ». Puis il s’est tourné vers sa directrice marketing et a ajouté « enfin, je crois… » !

C’était effectivement le fondateur, celui qui avait amené toute la vision mais, de fait, sa directrice marketing avait pris la place de directrice générale. Et, pour moi, dans cette entreprise, c’était elle la manageuse de l’équipe. Peu importe le titre. On a décidé d’arrêter la séance de travail et d’en reparler une semaine plus tard, en mettant les choses à plat. Une réflexion s’est mise en place, qui est allée dans le bon sens et, trois mois après, sa collègue est devenue officiellement directrice générale. C’était une de nos conditions pour entrer dans le capital. Aujourd’hui, elle est CEO et l’entreprise cartonne !

Parlons maintenant de l’importance de l’organisation ?

Je demande toujours un organigramme « rêvé » à 6 mois. Et le même à 2 ans. Ça vaut de l’or. Je vois beaucoup plus de choses là-dedans que dans des bilans. Cela montre en effet la capacité du management à se projeter dans une évolution majeure de son entreprise. Quand on passe de 10 à 25 personnes, c’est une révolution. Donc, il faut montrer qu’on est capable d’anticiper, de voir loin pour garder son efficacité. Il s’agit aussi de montrer sa capacité à admettre ses limites, à dire qu’on ne pourra pas tout faire tout·e seul·e, et donc de montrer qu’on arrive à accepter qu’il va falloir recruter.

Un conseil, pour finir, aux entrepreneurs qui préparent une levée de fonds ?

Mon conseil, c’est de réfléchir à cette organisation interne, celle dont on va forcément parler durant la constitution de la levée de fonds ; de régler tous les problèmes organisationnels avant de rencontrer les investisseurs potentiels. Cela impose aussi de parler des choses qui semblent évidentes, mais qui ne le sont pas vraiment quand on creuse un peu…

Ainsi, de la même manière qu’on prépare un plan commercial, on passe des heures pour parler de qui on est, de comment on s’est rencontrés, de comment on s’organise… Ce sont ces éléments qui vont intéresser les investisseurs lors d’une due diligence RH. Ils sont trop souvent négligés et, pourtant, ils constituent la clé pour réussir une levée de fonds !

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