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Un constat clair et sans appel

Si ce titre semble volontairement provocateur, la question n’en est pas moins légitime. Au cours de mes rencontres avec de nombreux décideurs RH, je constate que beaucoup se passent désormais des tests RH qu’ils avaient l’habitude d’utiliser, et ce pour plusieurs raisons :

  • Des résultats trop peu utilisés ou difficilement exploitables sur le terrain car soupçonnés d’être biaisés. Les candidats peuvent en effet adapter leurs réponses en fonction du poste et de l’image qu’ils ont d’eux-mêmes ;
  • Une expérience utilisateur/candidat souvent pénible qui freine le sourcing, alors que sur certains métiers les recruteurs font face à une pénurie de candidats ;
  • Un effet de lassitude chez les candidats ou collaborateurs les plus aguerris : combien de tests passés et pour quels bénéfices ?
  • Parfois même, une hostilité intrinsèque de certains DRH qui voient dans les tests de personnalité les pires maux (créer des armées de clones, catégoriser les candidats et les collaborateurs, discriminer à l’embauche sur des facteurs humains…).

Les tests RH semblent donc bien en perte de vitesse.


Allons maintenant un peu plus loin dans ce constat. Comment sont utilisés ces tests ? Chez Entr’UP, nous avons été chercher la réponse sur le terrain des Directions des Ressources Humaines, des grands groupes du CAC 40 aux start-ups en croissance.

Trois principaux usages des tests RH ressortent :

  • Mesurer l’adéquation entre un candidat en phase de recrutement et son futur poste : un candidat à un poste de management se devra ainsi de faire ressortir une appétence au leadership ou une certaine capacité à prendre du recul ;
  • Mieux connaître les candidats reçus en entretien, afin de supporter le fameux « feeling » et de juger du « fit » entre le candidat et l’entreprise (ou son manager) ;
  • Un acquis de conscience : il faut bien l’avouer, dans certains cas l’usage n’est autre qu’une obligation à respecter, sans aucune exploitation des résultats par la suite…

Le constat de l’usage des tests RH étant posé, allons maintenant voir ce qu’il se passe du côté des équipes opérationnelles sur le terrain.

Quelle corrélation entre les critères mesurés par les tests RH et ceux qui influent réellement sur la performance des équipes ?

Nous avons déjà parlé dans un autre article, mais commençons par faire un tour du côté de Google, qui s’intéresse de près aux facteurs de succès de ses équipes. Une équipe “people analytics” de Google a ainsi suivi pendant plus de deux ans quelques 180 équipes internes. Leur objectif ? Identifier les qualités des équipes qui fonctionnent le mieux, quels que soient leurs métiers, leurs missions ou leurs niveaux hiérarchiques.

5 caractéristiques ressortent des équipes performantes, pérennes et épanouies :

  • Sécurité psychologique : les membres de l’équipe peuvent prendre des risques sans avoir peur des conséquences d’une erreur ;
  • En cas de bévue, ils ne craignent pas d’être pointés du doigt et s’attendent au contraire à des preuves de tolérance et d’encouragements. Plus les collaborateurs se sentent en sécurité dans leur équipe, moins ils quittent l’entreprise et plus ils sont efficaces pour le projet : cela impacte le turnover, la pérennité et la performance de l’équipe.
  • Dépendance : chacun des membres de l’équipe peut compter sur les autres pour effectuer un travail de qualité et dans les délais impartis ;
  • Structure et clarté : les objectifs et les rôles sont clairs et transparents ;
  • Sens du travail : la mission ou le projet a un sens concret et tangible pour chacun des membres de l’équipe ;
  • Impact du travail : le travail de chacun est valorisé par les autres membres de l’équipe, le travail collectif de l’équipe a un impact reconnu sur l’entreprise.

Au-delà de ces 5 caractéristiques, nous pouvons parvenir à une conclusion absolument remarquable : ce ne sont pas les caractéristiques individuelles des membres de l’équipe qui en font son succès, mais bien les interactions entre ses membres. La qualité et la nature des interactions ont un impact direct sur l’efficacité, la pérennité et l’épanouissement de l’équipe. Autrement dit, le succès d’une équipe, et a fortiori d’une entreprise, n’est pas tributaire de la nature des individus qui la composent mais de leur capacité à bien interagir. On comprend donc que l’exploitation d’un test de personnalité individuel est nettement moins pertinent. Une autre étude annonce même que la qualité des interactions entre les membres d’une équipe fait varier les performances individuelles et collectives d’un facteur 0,4 (destruction de valeur) à un facteur 10 (création de valeur décuplée).

 

« Ce ne sont pas les caractéristiques individuelles des membres de l’équipe qui en font son succès, mais bien les interactions entre ces membres. »

 

Cela vous fait une belle jambe ? Continuons alors : qu’est-ce que cela implique ? Contrairement aux caractéristiques individuelles (telles que les critères de personnalités), qui sont relativement stables dans le temps chez un individu, il est possible d’agir sur les interactions. Plus précisément, ces interactions dépendent de 3 facteurs fondamentaux, à savoir l’adéquation des personnalités, des valeurs et des aspirations des membres de l’équipe.

La solution : des tests focalisés sur les interactions plutôt que sur l’individu

Nous pouvons donc finalement répondre à notre question concernant la corrélation entre les critères des tests RH et la performance des équipes.

Tout d’abord, le résultat du test ne peut pas être une finalité (ce n’est pas ce fameux support à la décision que l’on devrait attendre), bien au contraire. Les résultats des tests individuels sont en fait les données (les entrées) que l’on devrait ensuite croiser et mettre en corrélation entre les différents membres de l’équipe. L’analyse de ces croisements devrait alors permettre de mesurer la qualité des interactions entre eux. Et à partir de ces interactions, de fournir aux managers des recommandations pour les optimiser, puisque ce sont elles qui conditionnent la performance de l’équipe.

Ensuite, ces tests ne devraient pas seulement prendre en entrée les personnalités des individus, mais aussi leurs valeurs et leurs motivations puisque ce sont ces trois facteurs qui agissent sur les interactions. Or la plupart des tests RH (parmi lesquels les plus connus comme le MBTI ou le PAPI) s’appuient uniquement sur le modèle du Big5 datant de 1981 et qui se restreint à l’analyse de la personnalité.

 

« Les résultats des tests individuels sont en fait les données que l’on devrait ensuite croiser entre les différents membres de l’équipe. »

 

Alors, la fin des tests RH ? Probablement pas…mais plutôt l’avènement de nouvelles formes de solutions.

  • Pour commencer, des tests dépoussiérés remis au goût du jour grâce aux nouvelles technologies. Finis les QCM de 200 questions, ennuyeux et soupçonnés de réponses biaisées. Place désormais aux mises en situation immersives et ludiques.

  • Ensuite, des tests pertinents qui donnent les moyens de renforcer la performance et l’épanouissement des collaborateurs. Finis les tests centrés sur l’individu qui ressortent un portrait de sa personnalité. Faisons place aux tests centrés sur les interactions au sein des équipes. Cette approche est même en cohérence avec l’entreprise moderne et libérée, désormais vue comme un réseau constitué de groupes, d’équipes projets et de métiers.

  • Enfin, des tests utiles sur le terrain, aussi bien pour les DRH que pour les managers. Finis les résultats rangés au placard une fois le recrutement validé. Voici désormais des analyses utilisées à la fois pour les recrutements et mobilités et pour ajuster le management d’une équipe tout au long de son cycle de vie (kick-off, intégration d’un nouveau membre, gestion de frictions, répartition des rôles,…).

L’humain défie jusqu’aux mathématiques : dans une équipe, 1+1 peut faire 3 comme 0. Le test RH ne doit pas être vu comme un filtre dans un processus de recrutement. Non, le test RH doit être vu comme un outil qui aide DRH et managers à constituer et à développer des équipes performantes. Des équipes au sein desquelles 1+1 fait 3. Au moins…

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